第三，績效管理體系的的設(shè)計。
    首先，要對績效管理前、管理中、績效管理反饋環(huán)節(jié)進行體系分解，制定績效管理的閉環(huán)流程。這是成功推進績效管理的先決條件。其次，明確考核內(nèi)容與標(biāo)準，這是一個總體戰(zhàn)略演繹分解的過程，也是一個員工行為聚焦戰(zhàn)略的過程，是一個互動選擇的過程。再次，要選擇適宜的績效評估方法。績效管理方法很多，如關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI）、平衡記分卡（BSC）、360度反饋評價法、經(jīng)濟增加值（EVA）等。其實這些方法并沒有好壞之分，只是側(cè)重點不同，并不是新出現(xiàn)得績效評估方法就最優(yōu)，要根據(jù)企業(yè)的具體情況區(qū)別對待，選擇最適合的方法。最后，要明確績效管理的動態(tài)周期和管理程序，這對績效管理工作的階段性總結(jié)和持續(xù)改進是必要的。

   
第四，績效管理是組織與部門和員工之間的互動過程。
   績效管理工作不是對員工個體或個別部門的管控，是合作的、共同的持續(xù)改進，是員工個體和組織發(fā)展的共同要求。這就要求企業(yè)在實施績效管理時，要與員工之間建立相互信任的關(guān)系，一是要加大績效管理目的的宣傳，以獲得全體員工的支持；二是在績效標(biāo)準和考評內(nèi)容上要與員工做充分的溝通，達成績效管理的協(xié)議；三是在績效管理過程中，進行持續(xù)的問題反饋；四是分階段總結(jié)后，做好績效面談工作；五是加強績效改進反饋工作。

   
第五，注重發(fā)揮績效面談的關(guān)鍵作用。
    績效面談做為績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，在達成績效管理的目的上發(fā)揮重要作用。通過面談組織與個人對績效評估的結(jié)果形成一致的看法。借助面談這種面對面的形式，可以營造和諧的氣氛，更能了解員工對績效評估結(jié)果的根本看法，在肯定員工優(yōu)點，特別是指出存在的不足時，員工更容易接受，而且通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持，并制定雙方都能接受的改進計劃。在績效面談前，面談人須確定最佳的面談時間和場合，尤其要做好面談的充分準備，以提供幫助為目的，運用探索性問題，注意傾聽，消除被評估者的自我防衛(wèi)心理。企業(yè)實踐中往往忽視這一點，有的企業(yè)根本不進行績效面談，而有的企業(yè)雖進行了績效面談，由于對上述問題把握不到位，致使面談不能達到預(yù)期目的，更有甚者引發(fā)對立情緒和產(chǎn)生沖突。

 第六，績效管理與獎懲制度適配。
首先，企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)在滿足保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的需求外，須包含動態(tài)內(nèi)容，并能靈活響應(yīng)企業(yè)與個人績效的變化。例如設(shè)立績效工資組成部分，使組織能夠用績效工資作為激勵工具來支持績效管理目標(biāo)的實現(xiàn)。其次，企業(yè)中的晉升晉級制度與績效結(jié)果相關(guān)聯(lián)，使個人職業(yè)發(fā)展與績效的持續(xù)改進相適配。開發(fā)多渠道寬帶晉升途徑，使各類績效改進突出的員工有晉升渠道。最后，在績效管理過程中，適時的要樹立績效突出員工的典型，通過建立標(biāo)桿和榜樣，為績效管理提供一個明確的導(dǎo)向。